In diesem Use Case erfahren Sie, wie das Abgeben von Kontrolle eines Geschäftsführers zu einer massiven Steigerung der Effizienz im Unternehmen geführt hat. Selbstverantwortliches und eigenständiges Arbeiten kompetenter Mitarbeiter erhöhte den Handlungsspielraum aller Beteiligten.
Die Key Facts:
Das Problem: Zu wenig Handlungsspielraum der Mitarbeiter, zu viel Kontrolle des Vorgesetzten.
Der Wendepunkt: Eigenständige Lösungsfindung der Direct Reports ist kein Kontrollverlust, sondern ein Führungserfolg.Das Resultat: Bessere, schnellere Entscheidungen mit weniger Aufwand => extreme Zeitersparnis im Tagesgeschäft.
Das Setting: Wenig Handlungsspielraum – viel Verunsicherung
Ich war Geschäftsführer eines mittelständischen Handelsbetriebs mit rund 500 Mitarbeitern. Seit etwa vier Monaten war ein zusätzlicher Geschäftsführer an Bord. Die Kommunikation zwischen uns wurde zunehmend schwieriger. Er hatte einen anderen Stil, denn er arbeitete deutlich operativer. So gab er den Mitarbeitern konkrete Einzelanweisungen und änderte häufiger die Richtung. Von mir waren sie es hingegen gewohnt, dass ich zwar einen klaren Rahmen vorgab, sie innerhalb dessen aber einen Handlungsspielraum hatten, in dem sie selbstständig entscheiden.
Ich hatte meine Mitarbeiter genau danach ausgesucht. Sie waren fachlich exzellent, waren bereit, Verantwortung zu übernehmen und fachlich tiefer im Thema als ich es je sein konnte.
Ich bemerkte daher, wie meine Direct Reports immer stärker unter Druck gerieten. Sie konnten viel weniger als bisher eigenverantwortlich handeln, jemand gab von außen Anweisungen in Bereiche, die er nicht so gut kannte wie sie selbst. Das führte zu Verunsicherung und ersten Frustrationen.
Der Wendepunkt: Die Mitarbeiter bringen sich ein
Dann kam ein Mittwoch, ein Schlüsselmoment für mich.
Gleich am Morgen kam meine Assistentin mit zwei konkreten Verbesserungsvorschlägen für ihren Bereich zu mir. Am späten Vormittag dann meine Bereichsleiterin mit einer Idee zur Optimierung. Am frühen Nachmittag noch die Personalleiterin, ebenfalls mit einem durchdachten Vorschlag.
Das war der Moment, in dem ich stutzig wurde. Die Vorschläge waren allesamt gut und sie griffen auch noch perfekt ineinander. Konnte das ein Zufall sein?
Auf meine Nachfrage erhielt ich die Information, dass sich meine Direct Reports am Vorabend bei einer Kollegin zuhause getroffen und sich abgestimmt hatten.
Die Wandlung: Vom Ärger zum Erfolg
Was bewirkte das in mir? Meine erste Reaktion war Irritation. Ich fühlte mich von meinen Mitarbeitern hintergangen.
An diesem Tag verließ ich – anders als sonst – bereits um 16 Uhr das Büro. Ich machte eine Wanderung, um meinem Ärger Luft zu verschaffen.
Je weiter ich ging, umso klarer wurde mir Folgendes: Meine Direct Reports hatten alles goldrichtig gemacht!
Sie hatten genau das umgesetzt, was ich ihnen in den letzten eineinhalb Jahren versucht hatte zu vermitteln. Sie haben ein gemeinsames Problem erkannt, sind in die Verantwortung gegangen und haben Lösungsvorschläge entwickelt.
Plötzlich machte sich eine enorme Erleichterung in mir breit. Es war kein Hintergehen und auch kein Kontrollverlust, im Gegenteil. Es war ein Führungserfolg!
Mein Team agierte eigenständig. Ich wusste, ich muss nicht mehr alles selbst tragen. Ich durfte zurücktreten und meinem Team den Raum geben. Anstatt mich im Operativen zu verlieren, konnte ich mich nun verstärkt auf die strategische Entwicklung konzentrieren.
Als mir das klar wurde, spürte ich eine große Erleichterung.
Drei Tage später saßen wir als gesamtes Führungsteam zusammen und wandelten die Ideen in konkrete Maßnahmen um. Innerhalb von nur zwei Monaten war der Großteil umgesetzt. Sie führten zu spürbaren Verbesserungen im Workflow und einer echten Zeitersparnis im Tagesgeschäft. Ich war so stolz auf jeden einzelnen, der sich eingebracht hatte.
Lessons to learn
Was lässt sich aus diesem Fall für die mittelständische Führung mitnehmen?
Die Erfolgsfaktoren lassen sich für mich im Rückblick klar benennen:
- Ich habe intensiv in die Auswahl der richtigen Mitarbeiter investiert (hohe fachliche Kompetenz, bereit Verantwortung zu übernehmen, verlässlich)
- Ich habe konsequent über einen längeren Zeitraum Verantwortung übertragen und nicht gleich beim ersten Fehler selbst eingegriffen
- Ich war bereit die Kontrolle abzugeben, auch wenn das nicht einfach ist
Führung bedeutet nicht, alles besser zu wissen und alle Entscheidungen selbst zu treffen, sondern die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit andere ihr Potenzial entfalten können. Gerade diese Art von Entwicklung und Entfaltung ist es, die ich mit dem Premium Coachingprogramm Win³ an Unternehmen weitergeben möchte. Um das Potenzial zu entfalten, was ohnehin bereits in Ihrem Unternehmen vorhanden ist.
Wollen auch Sie das Potenzial entfalten, das bereits in Ihrem Unternehmen vorhanden ist? Lassen Sie uns darüber sprechen.
